Dott. Giacomo Ponti: la strategia di espansione Ponti

novembre 17, 2011 by

Dal 1867, Ponti è un leader riconosciuto a livello internazionale nella produzione di aceti, sottoaceti, sottoli e, arrivata alla quinta generazione, dedica un impegno totale verso la qualità che coniuga la genuinità della natura con la teconologia più avanzata nei processi produttivi. Con questi valori cerca di portare in tutto il mondo la tradizione italiana del gusto.

Giacomo Ponti è ora al timone della quinta generazione di Ponti che, da azienda familiare, ha assunto negli anni sempre più una struttura industriale con 6 stabilimenti in Italia e una vocazione europea con il 18% del fatturato esportato all’estero. Lo slancio dell’azienda all’estero è avvenuto grazie all’aceto balsamico di modena grazie al suo “sapore globale”. Gli sviluppi maggiori in futuro arriveranno proprio dall’estero dove manca però un po’di supporto nei mercati internazionali a livello nazionale; con un’azione concertata e maggior coordinamento si potrebbero sfruttare meglio tutte le risorse che hanno le imprese italiane soprattutto nel comparto del “food”. Dai tempi delle scuole inferiori ha sempre respirato il clima aziendale seguendo il papà anche in qualche trasferta. Giacomo Ponti, entrato in azienda nel 2000, ha iniziato a fare un po’ di tutto: dal lavoro di fabbrica, al magazzino, alla produzione alla parte commerciale e estera per riuscire ad avere una visione globale dell’azienda. La formazione avviene con la pratica in azienda per conoscere le esigenze, le necessità e gli aspetti tecnici.

Casa Vinicola Zonin: un’eccellenza nel panorama vinicolo italiano

novembre 17, 2011 by

La famiglia Zonin ha origini radicate nel Veneto a Gambellara, un paese del vicentino circondato da vigneti. L’azienda, presieduta dal Cavaliere Gianni Zonin è giunta alla settima generazione ,contraddistinata sempre dal paradigma l’innovazione nella tradizione, è un punto di riferimento per il settore vinicolo in Italia. Oggi è la prima azienda italiana per estensione di superficie vitata tenendo fede al principio “ogni regione la sua tradizione, ogni regione il suo vino” e, valorizzando il vino di qualità made in Italy, cerca di fare cultura.

Francesco Zonin, Vicepresidente assieme al fratello Domenico della Casa Vinicola, è pienamente convinto che tra consumatore e produttore debba esserci un rapporto diretto per questo quando può segue personalmente le visite nelle tenute e, come in quest’occasione parla del suo mondo con grande passione confessando che “chi mette piede nel mondo del vino difficilmente ne esce perchè è troppo coinvolgente e pieno di fascino”.

LA CONDIZIONE DELLA DONNA NELL’IMPRESA DI FAMIGLIA: Dott.ssa Convertino

novembre 16, 2011 by

DISTILLERIA NARDINI: una storia bicentenaria

novembre 15, 2011 by

Grapperia al Ponte by F. Zonta  

 

Fondata nel 1779 a Bassano del Grappa, Nardini ha saputo mantenere, nel corso degli anni, un ruolo di primo piano nel mercato nazionale legando in modo inscindibile il suo nome a quello della grappa.  Attualmente l’Azienda affronta una nuova fase di comunicazione orientata a divulgare, attraverso un linguaggio moderno, un mondo emotivo fatto di saperi antichi, tradizione e respiro internazionale. L’azienda rilegge infatti in chiave contemporanea i valori tipicamente italiani di autenticità, passione e straordinaria qualità proponendo una rinnovata immagine capace di coniugare fra loro tradizione e rinnovamento.

“Innovare nel segno della tradizione”, questo l’obiettivo di Nardini, da sempre leader nel mercato italiano delle grappe di qualità.  

Dottor Giuseppe Nardini, siete all’ottavo passaggio generazionale, una vera rarità nel panorama delle imprese di famiglia: come avete gestito questi passaggi? Quali le criticità?

Nella nostra storia bicentenaria, c’è stato un periodo molto lungo in cui le donne venivano liquidate per non allargare troppo la compagine sociale; negli ultimi decenni abbiamo aperto la possibilità di entrata in azienda anche a loro e, fino alla mia generazione non abbiamo mai avuto particolari problemi.

Negli ultimi anni però, essendosi allargata la compagine sociale alla nuova generazione, rappresentata da  quattro giovani, abbiamo valutato che soluzione adottare per gestire al meglio il prossimo passaggio generazionale. Dopo incontri e consulenze abbiamo deciso di adottare lo strumento dei Patti di Famiglia intesi come regole morali e vincolanti per tenere unito il capitale e organizzare l’ingresso dei futuri dirigenti. Qui abbiamo stabilito regole per le quote facendo in modo che rimangano sempre in mano alla famiglia e inserendo dei requisiti per chi vuole intraprendere la carriera direttiva e gestionale: la laurea, un’esperienza lavorativa in un’altra azienda e la conoscenza di una lingua straniera per garantire un minimo di competenza.

Nell’arco dei duecento anni di storia, i valori aziendali si sono dispersi?

No, anzi, con mio grande piacere ho constatato che nei giovani che lavorano con me si è molto accentuato il senso di responsabilità nei confronti dei valori che i nostri avi ci hanno tramandato.

Come avete fronteggiato la crisi? Avete mai pensato di aprire a capitali esteri o delocalizzare la produzione all’estero per crescere ?

Il periodo di crisi è stato affrontato con il continuo ammodernamento degli impianti per la produzione e distribuzione del prodotto e da un anno abbiamo deciso di sviluppare l’aspetto della comunicazione e di marketing. Sono sempre stato a favore di un’azienda ben capitalizzata ma possibilmente sempre con capitale proprio per mantenere più unito il nucelo familiare attorno all’azienda così come siamo contrari a prospettive di delocalizzazione anch perché il nostro prodotto è tipicamente italiano ed è bene che rimanga prodotto in Italia.

Foto a cura di G. Basilico e F. Zonta       www.nardini.it

 

 

WOMAN IN FAMILY BUSINESS

novembre 14, 2011 by

In the last years approximately 25% of the 35000 small business owners surveyed in USA are choosing their daughters over their sons to continue their family business. The reason is women are better qualified and have a great emphasis on communicationin the workplace. This trend will no doubt inspire future generation and could also lead the social and economics parity between men and women. For these reasons the European commission for the justice and some associations for family business are proposing codes of governance to introduce at least a woman in board of director or improve the process of selection in a managerial position to assure a presence of woman candidate. In a transition moment, family business needs a new driving force and woman can be an important actor of renewal if she will able to relate at best with two features of the founder of the firm: attachment and centralization of the power. Infact  in financial crisis some features of woman like emotional intelligence, fantasy to renew and flexibility are indispensables to keep the firms alive and improve the business often through the use of communication and marketing business orientations.

FAMILY BUSINESS SUCCESSION PLANNING

novembre 14, 2011 by

A good way to manage at best the intergeneration transition and avoid monetary losses is follow three levels to a business-succession plan: management, ownership and minimizing transfer taxes.

About management, if the business will rest in the hands of the next generation and key employees, the clients must take steps to trust on this new people. So, generally is very important a gradual transfer of roles and responsibilities to the successors. In this way they will have the time to grow into their new position and customers have got the possibility to know them and relyontheir professionalism.

Ownership is the second level and concern two aspects: the first one is how to treat all of the children equally and the second one is when to give up the control to the children receiving the business.

The last element is minimizing transfer taxes and is important overall for business owners with big estates. They can use sophisticated strategies with little or no gift wax such as installment sales to a trust, private annuities and self-cancelling installment notes. An instrument to help succession in this area is the life insurance. The business owner can also use this instrument as an estate equalizer for the inactive children in firm and can also provide the children receiving the business with necessary liquidity for them to pay estate taxes.

Once completed according to these steps, the succession plan will can provide stability and peace to business owner and key employees, personal satisfaction to family members and possible new opportunities to the business itself.

COLUSSI E GALBUSERA: due strategie di business differenti per la…colazione

novembre 14, 2011 by

Le famiglie Colussi e Galbusera, messe a confronto da Roberta Scagliarini sul Corriere Economia del 24 ottobre 2011, rivelano le loro differenti strategie nel mercato dei biscotti.

La prima ha un approccio globale per il futuro ed è aperta verso l’estero attraverso alleanze e fusioni. A detta di Angelo Colussi, un grosso limite delle imprese di famiglia risulta essere la mentalità chiusa, l’assenza di visione strategica e l’eccesso di individualismo, per cui le aziende italiane, invece di proporsi all’estero, rischiano sempre di più di diventare prede dei fondi di investimento stranieri.

Il gruppo Colussi, nel giro di pochi anni, si è trasformato attraverso acquisizioni, ha incrementato sempre di più le esportazioni eha come prospettiva futura la ricerca di alleanze a livello continentale per mantenere fede all’approccio di Colussi: “Non ci interessa solo il mercato italiano, ci interessa il mondo”.

L’azienda è passata attraverso una ristrutturazione proprietaria inquanto,dal 2000, è nelle mani di un solo ramo della famiglia sotto forma di un’accomandita che raccoglie il presidente e i tre figli maggiorenni che stanno entrando a far parte dell’azienda sia nel consiglio di amministrazione che in funzioni aziendali diverse.

Galbusera invece, ha un approccio molto più legato al mercato nazionale e, per quanto riguarda la proprietà dell’azienda, si identifica completamente con la famiglia Galbusera che ha già passato le quote aziendali dai fondatori Mario ed Enea ai quattro figli maschi di cui uno, deceduto prematuramente, ha lasciato in dote la sua quota alla moglie e i due figli:primi rappresentanti della quarta generazione.

Sono in programma investimenti per ridurre i costi di produzione, per migliorare i processi produttivi e preservare un risultato in linea con quello dell’anno precedente aumentando i listini prezzi. A livello manageriale i Galbusera sono alla ricerca di nuovi manager.

Le due famiglie, guidate dalla terza generazione, sono quindi in forte competizione nel mercato di nicchia dei biscotti con due strategie differenti: l’una orientata verso l’estero con alleanze e fusioni, l’altra radicata in Valtellina.

FAMILY BUY OUT: uno strumento in aiuto alla successione

novembre 14, 2011 by

L’impresa familiare ha degli innegabili punti di forza: la stabilità della proprietà, l’orizzonte temporale di lungo periodo della famiglia, la convergenza tra obiettivi della proprietà e del management. Durante il ciclo di vita di un’impresa familiare può accadere però che uno dei membri della famiglia decida di rilevarla sia per l’eventuale calo motivazionale nel progetto imprenditoriale da parte degli altri componenti, sia perché uno o più imprenditori familiari rilevino le partecipazioni azionarie di altri soci non più operativi. L’equilibrio familiare può essere messo quindi a dura prova specialmente in concomitanza con il passaggio generazionale che però, se gestito correttamente sarà occasione di crescita per l’azienda.

Per far si che rimangano immutati gli equilibri della proprietà all’interno della famiglia, sono diverse le soluzioni possibili: il patto di famiglia, il patto di impresa, il trust, il Family Buy out.

In caso in cui la successione preveda l’ingresso di soggetti terzi finanziatori esterni al nucleo familiare, la tecnica più usata è quella del Family Buy Out (FBO) che consente di acquisire attività o diritti facendo ricorso a capitale di debito e fornendo un sostegno finanziario e gestionale ai soci attivi.

I promotori dell’operazione sono i membri della famiglia che intendono proseguire l’attività imprenditoriale. Vengono infatti raccolti i capitali finanziari che si rendono necessari ad assicurare l’uscita dei soci non più interessati a partecipare alla gestione o non più disposti a permanere nella società in qualità di finanziatori. I promotori formano una NewCo, che ottiene i finanziamenti indebitandosi verso terzi nella misura in cui tali finanziamenti aggiunti al capitale proprio, le consentano di acquisire la totalità delle azioni o delle quote dell’azienda target. La NewCo è in grado quindi di liquidare i soci che vogliono uscire e, dopo l’acquisizione, si fonde per incorporazione con la società target  di cui le attività, che fanno ora parte della nuova società nata dalla fusione, fanno da garanzia a fronte del debito emesso. Come risultato, i soci familiari operativi detengono la maggioranza nella NewCo senza esborso di liquidità, mentre i soci familiari più anziani o meno coinvolti sono stati liquidati. Un family buy-out ben strutturato è in grado di dare continuità all’azienda familiare, anche quando parte della nuova generazione non è in grado di favorire una successione diretta alla stessa ed essere di grande aiuto al management in una fase delicata per gli equilibri proprietari e familiari.

Il Family Business: tra gestione, performance e la voce degli imprenditori di famiglia

ottobre 28, 2011 by
 
Martedì, 8 novembre 2011
 
Sala Consiglio
Camera di Commercio di Lodi
Lodi, via Haussmann, 11

Programma

Ore 17.00 – Saluti di benvenuto
Alessandro Zucchetti
Presidente Camera di Commercio di Lodi
Stefano Devecchi Bellini
Direttore Operativo CERIF
 
Ore 17.30 – Come migliorare la gestione finanziaria nell’impresa di famiglia durante il passaggio generazionale
Rossano Ruggeri e Renzo Bimbati
Argos S.p.A.
 
Ore 17.50 – La gestione e la valorizzazione del patrimonio
Edoardo Didero
 Amministratore Delegato ArtNetWorth
 
Ore 18.10 – Come aumentare il successo nella gestione delle Family Business
Professor Claudio Devecchi
Ordinario di Strategia e Politica Aziendale Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
 
Ore 18.30 – Testimonianze aziendali
L’Erbolario s.r.l. – Lodi
Mammone s.r.l. – Lodi
 
Ore 19.15 – Q. & A.
 
Ore 19.30 – Aperitivo

Il Private Equity: finalità, organizzazione e strumenti

ottobre 28, 2011 by

Lunedì, 7 novembre 2011

ore 9.00 – 13.30
Sala Convegni
Corso Europa, 11
Milano

Programma

coordinatore: Uberto Barigozzi

8.45 Registrazione dei partecipanti.
 
9.00 Saluto di benvenuto e introduzione
ai lavori.
Uberto Barigozzi
Commissione Banche, Intermediari Finanziari e
Assicurazioni
 
Il Private Equity come strumento di
evoluzione della Piccola Media
Impresa.
Professor Claudio Devecchi
Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
 
Aspetti fiscali.
Francesco Nobili
Studio Legale e Tributario Biscozzi Nobili Milano
 
Aspetti regolamentari e
organizzativi: processo di
investimento, calcolo del NAV,
conflitti di interesse e responsabilità
del collegio sindacale.
Maria Alessandra Zunino De Pignier
Alezio.net Consulting s.r.l.
 
Aspetti organizzativi ed evolutivi
(direttiva sugli investimenti
alternativi – cosa ci aspetta nel
prossimo futuro).
Edoardo Guffanti
Commissione Banche, Intermediari Finanziari e
Assicurazioni ODCEC Milano
 
Chiusura dei lavori

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